Gestores, aqui estão 5 expectativas que seu chefe tem para vocês (e nem sempre fala sobre)

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Foto do Flickr por thinkpanama

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No dia em que aceitou o cargo de seu gerente, você e seu chefe quase certamente conversaram. O assunto: O que o chefe espera de você.



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Não importa o quão boa tenha sido aquela palestra inicial, no entanto, ela pode ter falhado em fornecer a você o roteiro de que você precisa para ter sucesso. E isso é verdade por dois motivos:



  • Muitos chefes deixam de atualizar suas expectativas regularmente.
  • E, em segundo lugar, o chefe frequentemente deixa de mencionar - ou enfatizar adequadamente - algumas expectativas que são muito importantes.

O problema de falha na atualização é crítico. (Esta é minha coluna recente sobre o quão crítico.) O negócio está mudando rapidamente, e seu trabalho está mudando com ele. Para ter sucesso, você precisa de um entendimento claro de seu chefe sobre o que seu papel implica, e esse entendimento precisa ser atualizado a cada mudança em sua responsabilidade.

Mas isso é apenas metade do problema. Muitas dessas “conversas sobre expectativas” iniciais são inadequadas por causa do que não é dito. Talvez alguns chefes acreditem que existem expectativas tão óbvias que você não deveria precisar falar sobre elas. Mas, tendo visto relacionamentos suficientes entre chefes e subordinados irem mal por causa de algumas dessas expectativas 'óbvias', sugiro que comecemos a conversar.



Para começar, aqui estão cinco:

  1. Você precisa ser confiável. Duh, você diz. Qual jornalista não entende a importância da credibilidade? Mas não se trata do jornalismo que você produz; é sobre as posições que você assume, os membros da equipe pelos quais você faz lobby, o trabalho que você defende. Você também precisa ter credibilidade nessas áreas.

    Pense nisso: você não trabalhou com o editor cuja história do dia sempre vale a pena ser encenada? Quais necessidades de recursos são sempre as mais importantes na redação? Cujos esforços malsucedidos são sempre culpa de algum outro departamento?

    Não me entenda mal. Os gerentes devem defender o trabalho de sua equipe. Mas eles precisam ser defensores confiáveis. Porque, se eu sou seu chefe, preciso confiar que, quando você diz que o trabalho é excepcional, você genuinamente acredita que é excepcional. Preciso poder contar com você para assumir a responsabilidade por resultados decepcionantes. Preciso saber que você está defendendo algo ou alguém por causa de seu valor, e não porque seu desempenho funciona bem com sua equipe.



    E aqui está o chute: quando um gerente confiável faz uma proposta, é mais provável que o chefe compre.

  2. Torne-se obsoleto. Tive um chefe que me disse isso em uma de nossas primeiras conversas. Eu não tinha ideia do que ele queria dizer, até que saí de férias e recebi cerca de 20 ligações do trabalho. A última foi do chefe, me dizendo que eu poderia sair de férias novamente depois de ter ensinado alguém como fazer meu trabalho. Então eu entendi.

    Seu chefe quer que sua operação funcione, esteja você lá ou não. Na verdade, deixa um chefe totalmente desconfortável pensar que uma operação depende da presença de um indivíduo específico.

    Talvez você não tenha a responsabilidade final de preparar seu sucessor ou mesmo de substituí-lo durante suas ausências. Não importa. Não deixe que sua posição o desencoraje de contribuir para esse esforço. Você é um gerente; ajudar a redação a se administrar melhor. Colabore com tantos outros gerentes quanto necessário para ajudar a garantir que não importa quem está de plantão, as designações serão feitas, o trabalho será aprimorado, o noticiário, o site ou o jornal serão produzidos. Quanto mais amplo o esforço, mais eficaz é o sistema. (Os sistemas criados por colegas quem realmente faz o trabalho muitas vezes são muito melhores do que aqueles transmitidos do alto.)

    Sim, o chefe quer que você ajude a garantir que outra pessoa saiba como fazer seu trabalho. O chefe também quer que você ajude a construir sistemas e processos que funcionem em ninguem é ausência.

  3. Estique o bastão. A partir do momento em que o chefe atribui a você a responsabilidade de gerenciar pessoas, ele espera que você seja o especialista neles. Quais são seus talentos, seus desafios, seu potencial?

    Infelizmente, muitos gerentes aceitam a reputação que os gerentes anteriores aplicaram aos funcionários. “Não consigo escrever”, “repórter direto”, “sem vontade de mudar”. Quando isso acontece, o novo gerente rapidamente se torna um zelador - garantindo que os trens funcionem no horário, mas raramente adicionando novos destinos.



    Os chefes esperam mais. Eles esperam mudanças. Se um funcionário é realmente limitado de forma a retê-lo, os chefes esperam que você trabalhe ativamente para removê-lo.

    Mas eu nunca conheci um chefe que não gostasse de uma boa história de redenção.
    Desde o primeiro dia, os melhores gerentes procuram talentos inexplorados. Eles procuram funcionários que caíram na rotina da cobertura porque os editores os procuraram para o mesmo trabalho confiável, dia após dia. Eles procuram funcionários dispostos a tentar algo novo e os ajudam a ter sucesso nisso.

    E quando descobrem algo bom sobre um funcionário, eles compartilham com o chefe imediatamente, na esperança de mudar a reputação desse funcionário. Essas histórias nem sempre têm finais felizes, mas quando o têm, você deu ao seu chefe uma equipe melhor do que a que ela lhe deu.

  4. Sem surpresas. Muitos chefes dizem a seus gerentes: “Não gosto de surpresas”. O que eles querem dizer, é claro, é que não gostam embaraçoso surpresas. Nenhum telefonema de alguém (o editor, o prefeito, um membro da equipe de limpeza) que sabe algo que o chefe acredita que ele deveria saber.

    Essa expectativa ajuda a explicar por que o gerenciamento - especialmente gerenciar seu chefe - é uma arte, não uma ciência. Você não pode contar tudo ao seu chefe (chefes certamente não querem isso), e você não pode prever tudo que pode vir a ser importante - e uma possível fonte de constrangimento.

    Então você tem que prestar atenção. Quais são as questões mais importantes para seu chefe? Sobre o que ele faz mais perguntas? Quando ela tende a receber ligações do editor ou do gerente geral? Como você aprende essas coisas?

    Depois de falar com seu chefe regularmente, fica muito mais fácil. Três razões:

    • Durante essas conversas, os chefes inevitavelmente revelarão os problemas que mais lhes interessam, pelo tempo que passam com eles e pelas perguntas que fazem.
    • Você tem a chance de fazer perguntas que revelam ainda mais o interesse do chefe em um assunto.
    • E você tem uma oportunidade fácil de avisar o chefe sobre as informações que você acha que ele deveria saber - sem fazer uma visita especial ao escritório.

    Não importa o quão bem você antecipe as minas terrestres, você não pode proteger totalmente seu chefe de surpresas. Mas você pode aprender como minimizá-los. Isso vale o esforço.
    Ah, e lembre-se, o chefe reserva-se absolutamente o direito de surpreender vocês.

  5. Me represente - especialmente meus valores. Os chefes esperam que você os represente o tempo todo. É por isso que muitos chefes dirão aos gerentes: 'Tudo bem se discordarmos a portas fechadas, mas assim que sairmos, teremos que falar com uma só voz'.

Mas essa expectativa se aplica de maneira especial aos valores que o chefe mais preza. Se sua chefe, por exemplo, dá muito valor a responder ao público, ela espera que você e sua equipe respondam prontamente e com cortesia aos e-mails e ligações do público. Se o seu chefe tem fortes intenções de colaborar com o departamento de publicidade, ele espera que você observe esses mesmos limites ao lidar com esse grupo.

Simplificando, sempre se espera que você aja como se o chefe estivesse na sala.

O desafio aqui é triplo:

  • Em primeiro lugar, é claro, você precisa conhecer os valores pelos quais seu chefe mais se preocupa. Preste atenção ao chefe nas reuniões; anote os projetos que ele defende (ou se recusa a se envolver); escute suas críticas (positivas e negativas) ao trabalho de sua equipe.
  • Em segundo lugar, você deve representar com credibilidade os valores e posições do chefe - mesmo que não os compartilhe. Se chegar o dia em que você não poderá fazer isso, é hora de pensar em seguir em frente.
  • Finalmente, você precisa ajudar sua equipe a abraçar os valores do chefe também. Os funcionários também representam a redação (e, por extensão, seu chefe) e ela espera que você garanta que eles representem bem a organização.

Atender a expectativas como essas cinco ajuda muito a consolidar um bom relacionamento com seu chefe. Sim, você já está ocupado e eles parecem exigir muito trabalho extra. A boa notícia é que você os domina com o tempo. Você constrói credibilidade com as escolhas que faz todos os dias. Você massageia seus sistemas e processos, uma nova ruga de cada vez. Você constrói sua consciência dos botões e valores do chefe com cada interação.

E você está sempre procurando maneiras de aprimorar as habilidades individuais e coletivas da equipe.

Seja paciente. Mas seja deliberado. Lembre-se, mesmo que o chefe não fale muito sobre essas expectativas, elas são reais.

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